连续创业者李斌成立蔚来汽车后的新闻一直是天价融资、豪华资本背景和显赫的团队。不惑之年的他，有何底气敢对标特斯拉？
撰稿｜ 李志刚 唐棵 李思萌
一次绝食，改变了他的一生。
李斌出生在大别山山区，那个年代，能吃上商品粮是山区人的最大追求，上中专就是一条捷径。他用绝食相逼，终于得到上高中的机会。「那是我人生中最大的一个转变，如果没坚持下去，我肯定不能上北大，也不会有现在的一切。」他挺直了背，手托着下巴，收敛了笑容。
现在的他，是市值17亿美元的易车网创始人兼CEO，是成立仅一年就获得近10亿美元投资的蔚来汽车创始人兼董事长。
1992年邓小平南巡讲话，市场经济在高校萌芽，创业浪潮方兴未艾。从小见惯外祖父贩牛的李斌对商业动了心思。
文科出身的李斌辅修了计算机系课程，通过国家软件水平高级测试，成为当时北大文科生里唯一的系统分析员。李斌和朋友编写软件，获了不少奖金。
在足足打了50份工有了积蓄后，1996年李斌创办南极科技，在美国租借服务器帮中国企业注册域名。李斌又编写《中国青年科技Internet window》杂志，把有意思的美国网页翻译成中文。那时《公司法》颁布不久，工商部门甚至都不清楚学生是否可以注册公司。「我是互联网『老妖怪』。」李斌告诉「新经济100人」。
1997年，闲不住的李斌又参与创立科文书业，出任公司总裁，科文书业后来运营当当网上书店。1999年后，李斌离开了科文书业。他想创办一家像eBay的公司，但在当年的创业环境下，没出过国的李斌根本找不到任何投资人。互联网主要的亚马逊、雅虎、eBay模式都在中国被人「占了坑」，喜欢车的李斌在思考互联网+汽车会不会有戏？
2000年，汽车还没有真正走入家庭，并没有成为老百姓能接受的消费品，是一个小众市场，只有单位和非常有钱的家庭才买得起。李斌对这个市场抱有期望。「但是整个中国汽车产业蓬勃向上，没有什么事情不会发生。」
李斌和另一位创始人拿出部分积蓄，找到国内一家汽车集团获得1000万人民币投资。1410万人民币，这是易车的注册资本。在一个多月的时间里，充满激情的李斌他们建立了两个网站、在中国大饭店召开成立发布会、参加北京车展。
激情也耐不住互联网经济泡沫。2001年底，易车大股东亏了近400万，打退堂鼓，准备撤资。联合创始人埋怨李斌没带好易车，负债累累。这直接导致李斌自己出钱把整个公司买下来，把亏损的钱作为个人负债。
但他并不认为这是意气用事，「易车在2001年在行业内知名度高，通用、丰田全球CIO都来参加我们主办的车企信息化论坛。困难是短暂的，挺过就好了，我有信心。」
易车公司高级副总裁兼新意互动CEO曲伟海对李斌独立承担起债务印象深刻，「亏损不是因为个人管理问题，而是大环境剧变。他挺身而出，没有放弃理想，敢于担当。」
2001年12月31日，李斌个人拥有易车网，日子却并不好过。最困难的时候，易车加上李斌不过八人，办公地点从别墅搬到没有电梯的老式居民楼，也没钱发工资。李斌告诉留下的员工，「大家都要勒紧裤腰带了」。上大学时就习惯打车的李斌只能坐公交，兜里揣着够当天吃饭的几十块钱。
第三次创业的李斌面对几百万欠债倒没有「面临世界末日的手足无措」。他重操老本行，给汽车经销商写管理软件，又开辟互动业务，接了华晨汽车和一汽的两个大单后，易车有了现金流，在2003年起死回生。
还债两年让李斌所有决策出发点从高举高打变成怎样挣钱生存下去。门户网站从互联网寒冬恢复，为了不和门户网站硬碰硬，易车刻意避免做成资讯类社区。
李斌发现服务汽车经销商是苦活、累活，门户网站都不愿意干。易车再上线时，给十几个地方、全国的门户网站提供经销商购车信息数据库，他们做的数据库不仅比别人好，还倒贴钱，门户网站都乐意用。同时经销商向易车缴纳会员费，让自己的信息发布在数十个门户网站上，能被更多消费者看到。2004年易车就有数百万元利润。
2009年，门户网站式微，易车下决定走到台前。和美国不同，中国的汽车网站还肩负着汽车文化启蒙的责任，网站访问者不完全是立马要买车，他们只是需要了解更多的汽车信息。易车网增加了资讯内容，转型汽车社区。
和汽车之家的竞争并没有外界所说的那么「狗血」，李斌和李想一起发起创立了蔚来汽车，「这两年垂直行业不少打得死去活来的竞争对手最后走到一块可以给其他行业提供榜样，这一代的企业家应该站在一个更高的角度。」
这个更高的高度就是蔚来汽车。
2010年11月，易车网正式在纽交所挂牌上市，市值5亿美元。
拥有了一家上市公司，李斌思考着汽车行业的发展方向。他花了两年时间思考汽车和汽车社会的未来是怎样的。易车提供咨询，鼓励大家买车，但是汽车保有量越大，环境越差。2014年2月24日，李斌在家阳台拍摄了一张天空照片，灰蒙蒙的一片，全是雾霾。「汽车突破对空间的限制，意味着自由和美好，但是拥堵、环境污染等问题，是不是离这个目标有点远了？这就是我创办蔚来汽车的初心。」
中国的汽车文化基本上是拿来主义，将国外的好创意在中国量产，这导致中国汽车企业如笋林，可是称得上汽车企业家的却屈指可数。蔚来汽车执行副总裁郑显聪认为「家」字有更多东西。「从零开始创新，这才是一个企业家该做的事。」
郑显聪曾经在福特负责供应链，期间他整合了中国所有的汽车零部件企业。2015年7月1日来到蔚来汽车前，他已是菲亚特中国董事长兼中国零部件集团CEO。在蔚来汽车，郑显聪主要负责设计、供应链、制造和质量。
郑显聪认为自主造车的时机到了，新一代年轻人已经没有以前的教条束缚，从国外受了教育回来后，可以爆发式地把创意展现出来。「20年前我觉得在中国创新很困难。现在是创新的最好时机。」哪怕这两年中国经济放缓，但是市场环境越来越好，很多海归愿意回来。
2014年底，李斌和李想、刘强东、马化腾的腾讯、雷军的顺为资本、高瓴资本共筹备几亿美元，按照出资额认购每人股份。
除显赫的资本背景外，蔚来汽车还把玛莎拉蒂、保时捷等豪华品牌的高端管理人才，上汽、通用、福特等传统车企的工程师纳入麾下。
「以前中国企业是先夯实大陆根据地，等长大了才敢在全球布局。不过这种方式已经不能满足现下的竞争需要了。」李斌要求蔚来汽车生来就是全球化公司，只要全世界最好的汽车设计师和软硬件工程师。
李斌2015年出了17次国寻找人才。蔚来汽车北美CEO伍丝丽曾任思科CTO兼CSO。和李斌一起吃早餐时，她本以为只谈四五十分钟，最后却聊了两个半小时。「我很喜欢他的激情，而且他的目标是改善用户体验，这也是我看重的。我离开（思科）不仅是去改变一家公司，也是去改变一个行业。」
1.0的汽车企业，用户永远都是企业的被告知对象。2.0的汽车企业，互联网出现后，用户不再简单地追求参与感，而是拥有感，企业和用户之间是双向传播，关系更加紧密。移动互联网兴起后，汽车将会步入3.0时代，叫做用户企业。
伍丝丽告诉「新经济100人」：「对于我们来说，最大的问题是怎么把客户从传统汽车使用用户转移到电动车用户，所以电动车领域有更多的玩家，这对我们来说是好事，这样可以让消费者更加能够接受电动汽车，供应链会更加成熟。电动汽车可以容纳很多竞争者，我们有机会做到特斯拉已经做到的，并且开拓一个全新的图景。」
七八月是欧洲的假期，要想联系上人非常困难。得益于易车网的媒体属性，李斌打着采访的名义，行找人之实，在巴黎车展上，成功见到二十多位汽车设计师。
目前，蔚来汽车在全球有将近1100位员工，来自40多个国家。复杂的文化背景带来不少冲突。特别是在沟通方式上。蔚来汽车成立前，雷军问李斌，最大的挑战是什么。李斌从微观的角度谈到对产品的想象是否能达到用户期望。雷军却说，最大的挑战是团队融合。外国人比较直接，但是来自国企或传统整车工厂的人更内敛。「这两种人在一起交流的时候，有比较多的冲突。」消除彼此之间的误解就成了蔚来汽车HR总监葛欣经常遇到的问题。
被雷军提醒后，李斌在招人时特意注重履历和做事方式，保证价值观一致。蔚来汽车创立初期，首先讨论的不是要造什么样的车，而是要做一个什么样的公司，李斌将近百人聚集在一起讨论大家共同遵守的准则是什么。
伍丝丽和李斌经常会进行电话会议，早上、晚上。现在蔚来汽车北美中心有110个员工，伍丝丽刚来的时候才15个人。过去30年，伍丝丽一直都带领着国际化的团队。如何带好国际化团队，她的技巧就是把规则设定清楚，让每个人觉得自己是团队的一部分。「上海、伦敦、德国、美国四个中心，每个中心的职责都是明确划分的，我有两个职责，负责全球的软件系统和开拓海外市场。中心之间会相互沟通，我和李斌几乎每天都通过微信沟通、每周打次电话。」
伍丝丽希望营造一个开放的环境，北美中心正在装修，乱糟糟的，她头痛面试的人坐哪里，很多人之前在谷歌、苹果等公司工作，怕来了之后心理有落差。伍丝丽每周三下午四点半举行团建，介绍新来的员工，让员工讲述自己的故事，这些故事贴在墙上，混乱的装修环境充分利用起来变成个性化的空间。
蔚来汽车在全球布局研发中心，聚拢各大汽车公司的管理人才，很容易让人联想到观致。观致是奇瑞和以色列公司投资的自主品牌，观致在欧洲通过最严格的碰撞标准，而且拿了最高分，但是叫好不叫座，销量不佳。李斌认为，「他只是在传统方式下，做了一个更好的汽车。这不太够的。」电动汽车给了中国车企机会，传统汽车厂商在发动机和变速箱积累的优势没有意义。传统汽车的研发流程，软件服务于硬件，但是智能汽车是软件定义汽车，整个汽车建立在软件架构的基础上。「传统车企很难适应这个逻辑。」
从研发的角度来看，软件讲究快速迭代，哪个软件没有补丁呢？硬件讲究的是流程，软件团队希望赶紧做，硬件团队想的是每件事需要充分测试。「第一原则是，所有的想法都要为安全让步，只要影响到安全，就放弃。」在蔚来汽车，这种思维上的冲突比起文化冲突更明显，李斌的办法是，成立项目小组，从用户需要的角度寻找共同目标，再看能否影响到安全，如果不影响怎么大胆创新？设计硬件的时候，要思考迭代的可能性；软件的角度也会想软件和硬件之间怎样匹配。
蔚来不是单纯生产电动汽车，而是「智能电动汽车」。智能化包括辅助驾驶、自动驾驶、无人驾驶等技术。而且软件和汽车硬件的结合也带来更多的创新空间。刘二海判断新能源汽车会在三五年内崛起，竞争的核心不是汽车本身，而是服务体系，就像阿里的成功是支付宝，京东的成功是物流一样。
2016年底，蔚来将会推出电动超跑，李斌否认这只是噱头，「证明我们有研发和制造高性能电动超跑的能力，培养客户对我们的信心。」
蔚来汽车量产产品目前还处在保密阶段。用李斌的话说，肯定是大家希望买也买得起的产品。
蔚来汽车投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海有次参加蔚来汽车团队在硅谷的活动，有二三十个人，其中有个法国人说了句「Déjà vu（似曾相识）」就转身离开，他几年前在同一个地点也参加过一家新创电动汽车公司的聚会，但是那家公司失败了。李斌赶紧跑去向他请教。
李斌决定做蔚来汽车时，他对成功率的判断是5%，然而他依旧赌上了自己的半副身家——做了一年多，他对成功率的判断上升到50%。
「领导者就像将军一样，肩负着成千上万人的身家性命，所以决定进或者不进才是厉害的事。老大决定的就是要不要上牌桌，怎么样上牌桌，李斌决定做蔚来是需要勇气的。而且他没有占干股，我觉得他对钱不是特别看重。」刘二海说。
创业二十载，李斌没少「折腾」。
2006年，拿到联想的投资后，李斌开始尝试创新，美国AAA汽车俱乐部收取用户一年几十美元的会费，上亿的用户量给它带来相当可观的收入。汽车有品牌、地区、兴趣等属性，最容易形成社区，通过社区来变现不是很完美吗？
李斌动心了，把B轮融资的1000万美元基本上全用作转型，设立独立网站易车会（baa.com.cn），在全国建立道路救援系统，但是中国市场不成熟，此种模式行不通，七八个月后，就被「腰斩」。「我们属于揠苗助长，太早了时机没到。」
核心业务保证易车能存活后，李斌想把易车做成汽车行业的全媒体公司和门户网站竞争。易车买下十几家报纸的汽车版面，出版四本杂志，在两百多个电台开设汽车节目，自营六七个交通台。甚至还收购一个汽车电视节目的公司。那时李斌相信只要围绕汽车行业，内容、销售渠道、推广都是可以整合的。
2009年，李斌意识到，自己错了。
1000万营收的杂志，和2亿营收的易车网一起开会，花费同样多的时间，面铺得太开「养了一身肥肉」，并没有带来预期的规模效应。传统媒体往往想着依靠自己的资源可以获得什么，这和易车利用资源创造什么的理念相违背。易车已经有去纽交所上市的计划，必须在这些业务中做取舍。这意味着之前的转型都是错误的，彻底否定自己。「这对我来说是一个脱胎换骨的事情，我想了好几个月，头发都熬白了，以前我是无忧无虑的。」
除此以外，解散汽车媒体，也会导致易车信用破产。李斌花了六个月的时间分拆几百人的团队，尽量保证每人的利益不受损。「这是一个合格CEO需要做的决定，方向错误必须要承担责任。经过2010年的战略决策，我能把自尊心和面子放一边，真正去思考什么是对的。」
2013年，易车从对经销商的信息咨询服务转变成为消费者提供交易服务。这需要开发平台，在全国建立汽车导购和交易团队，还要补贴培养用户的汽车电商习惯。如果易车没上市，这些资金投入是没人关注的，但是作为上市公司，还有汽车之家等虎豹对手，易车耗费了大量资金，直接影响公司股价，很多投资人不赞同。「不满足于现状，不满足于只在原有业务上深挖利润，而是面向未来。」曲伟海评价他。之后易车和京东、腾讯合作，推出线上汽车交易和服务。
李斌对易车网的团建活动要求是：员工从未经历过，或者即使有机会再去，也不会有同样体验。2011年，易车组织了穿越黄草梁到灵山的徒步。这条线路没有现成的路，需要自己拓展，在徒步爱好圈里难度非常高。李斌留在队伍后面，告诉大家采用怎样的呼吸频率，怎样的节奏来面临不同的路况。团队走了一整天，实力最弱的同事都没有掉队。2012年从普通徒步变成库布齐沙漠徒步，「他总是能让每个人挑战极限。我们甚至在2013年，所有高管都跑到上海F1赛道上驾驶专业赛车。他就是用这种挑战极限的文化传递公司价值观。」易车副总裁张莉洁说。
接受「新经济100人」三个小时的采访时间内，李斌时不时讲着讲着就哈哈大笑起来，像个小孩一样，在空中挥舞着手，翘着的脚也不断摆动。额头和眼角的几道皱纹凑在一起，眉毛拱得很高，眼窝深陷，脸也显得越发清瘦。和丰富的肢体语言形成对比的是李斌的处变不惊。在回顾2002-2003年那段艰难时光时，有人问李斌怎么度过的，他淡淡地说：「熬着。」张莉洁告诉「新经济100人」，在李斌身上，看不到抓耳挠腮，心急如焚的时候。
易车只有六七十个人时，管理团队和员工的距离很近，李斌甚至会走到每个员工的工位区和他们沟通交流。
蔚来汽车产品负责人李天舒代表北航参加2010年第一届中国大学生方程式汽车大赛。李斌作为赞助方上台讲话，和其他两个汽车工程学会领导讲国家战略和教育形式不同，「他（李斌）本身对学生有爱的，赞助也是力排众议去做的。」5年后，李天舒和李斌近距离接触，让他诧异的是，李斌那年在汽车大赛前仔细了解了每个学校的参赛者情况，竟然对自己还有印象。蔚来汽车北美办公室现在的工作环境也是公开透明，伍丝丽非常自信，「这120人，我都可以叫出他们的名字，知道他们来自哪个国家。」
在蔚来上海总部，阳光充足、空气流通的办公区域基本上都是给了普通员工，反而高管在没有窗户的房间工作。「他对员工比对自己更加周到，很能换位思考。」蔚来汽车行政总监叶湘萍说。为了照顾不同国家和地区的员工，蔚来每个会议室都是用分公司所在城市的景点命名。「从细节上帮助大家更好地文化融合。」
装修办公室时，李斌特意跑来勘察现场，独立办公室要控制在多少平方内，选用敞开式办公室，不用格子间隔起来，就希望减少沟通成本，更有效率。虽然装修风格简单，但是每个东西就非常精致，「钱用在刀刃上。」李斌特别注重细节，在装修时，没来得及更换插头颜色，他也会注意到。
2015年，葛欣部门在做团建活动时，考虑不周，实际成本超出计划。李斌提出成本控制不好，作为创业团队，花钱太多，对投资人影响不好。不过他没有责怪葛欣，而是自己掏钱把差额补上。「这就是管理者和领导者的区别。管理者在需要的时候管控，但领导者是帮助大家解决困难，才能在创业初期维持大家的工作热情和对团队的忠诚。」
做蔚来汽车前，刘二海告诉李斌，就算把易车做到极致，中国企业家前100位也排不上你的号。不过假如蔚来汽车成了大玩家，只要有人列出像样的名单，里面前十位必定赫然写着「李斌」二字。
